Giuseppe Chiarlo, General Manager Società operative Gruppo Carpaneto Sati, presenta attività, obiettivi e sfide nella quarta Rivoluzione Industriale
Il Gruppo Carpaneto Sati con sede a Rivoli (To), ricopre da oltre 50 anni un ruolo da protagonista nel settore della distribuzione per l’impiantistica elettrica industriale, offrendo soluzioni e prodotti per differenti campi di applicazione.
Numeri importanti quelli del Gruppo, con un organico complessivo di circa 250 collaboratori e oltre 50 addetti alle vendite, il Gruppo Carpaneto Sati esercita le attività produttive e commerciali avvalendosi di 4 sedi sul territorio nazionale e due sedi all’estero (Nizza e Tunisi).
La svolta nei processi aziendali avviene nel 2016, quando il Gruppo ha acquisito e implementato il software gestionale Microsoft Dynamics NAV. Il cambiamento, necessario per adattarsi ai nuovi mercati, ha coinvolto a più livelli le persone, i processi e la tecnologia.
In particolare, l’adozione del nuovo gestionale ha permesso di aderire al Piano Nazionale Industry 4.0, cioè la quarta rivoluzione industriale; la terza fase caratterizzata da robot industriali e computer ha esaurito la sua funzione per cedere il posto all’utilizzo di macchine intelligenti, una sfida che per necessità di crescita e sopravvivenza in un mercato sempre più competitivo ci vede attori di una sfida in cui tutte le aziende dovranno confrontarsi. Industry 4.0 per la nostra realtà, significa un costante collegamento tra le linee di business e la fabbrica con un continuo scambio di dati, una gestione più flessibile del ciclo produttivo attraverso l’analisi dei dati per rilevare debolezze e punti di forza della produzione. In un business caratterizzato da un prodotto che oramai tendiamo sempre più spesso a definire commodity, per non essere schiacciati dalle logiche di prezzo e rilancio all’ultimo sconto, è sempre più discriminante un ottimo livello di servizio e adeguatezza tecnologica alle richieste di sempre più pochi e sempre più grandi clienti. Quanto sopra, completato dal tipico punto di forza delle piccole-medie aziende specializzate: flessibilità e capacità di adattamento continuo alle esigenze e/o alle trasformazioni del mercato.
Per la nostra situazione, tutto questo ha significato un cambiamento culturale: le difficoltà maggiori si sono incontrate nell’educare le risorse a comprendere le potenzialità e la flessibilità dell’ERP, che una volta comprese hanno fatto apprezzare NAV e stimolato le risorse a una gestione più professionale delle loro responsabilità. Inoltre, occorreva ben distinguere la gestione operativa dalla attività di governo strategico dell’impresa, una sana contaminazione tra il lavoro tecnico e quello manageriale.
Spesso le analisi effettuate erano conseguenti a un problema emerso, e nei momenti di incontro con gli operatori di officina era evidente la distanza tra obiettivi desiderati dalla direzione di fabbrica e la consapevolezza degli stessi presso gli operatori di officina. Da qui l’esigenza e l’opportunità di aderire al Piano Nazionale Industria 4.0, quindi una doppia trasformazione, operativa e culturale.
Oggi gli stessi capi macchina hanno visibilità dell’andamento dell’impianto, gli schermi di idonee dimensioni installati a bordo macchina comunicano l’avanzamento della produzione in tempo reale sia nel reparto officina che negli uffici, gli attori del processo sanno quali sono gli obiettivi di produttività turno, ne sono coinvolti responsabilmente e sanno valutare il loro contributo all’azienda, il tempo non è più dedicato ai soli fattori quantitativi.
Questo ha inevitabilmente innescato un circolo virtuoso nel quale la visibilità immediata di tutti i dati di produzione comprese le informazioni sullo stato dei macchinari, la qualità del prodotto, l’elaborazione degli ordini e dei consumi, il tempo di trasformazione, la manutenzione e sviluppo dell’impianto non sono solo pensieri da ufficio ma sono diventati gli argomenti di gestione del capo macchina per ambire ad essere l’operatore del mese per aver conseguito la miglior produttività, il minor scarto, la migliore gestione dell’impianto, in pratica è migliorato sia l’approccio al lavoro della risorsa che la sua professionalità.
Preparazione e spedizione: è la produzione del servizio, anche in questo contesto si sono condivisi gli obiettivi di performance ed oggi sono tutti consapevoli che il Lead Time ideale può essere raggiunto grazie all’immediatezza delle informazioni disponibili, il divario tra i tempi di fabbrica e il servizio al cliente non sono più due aspetti separati della vita dell’azienda ma possono essere solo due step di un unico processo con il coinvolgimento di tutti, operativi di officina ed operativi dei centri di distribuzione.
Infine, l’evoluzione tecnologica, l’avvento della digital innovation, ha permesso uno sviluppo delle competenze personali stimolanti e soprattutto ha contribuito ad essere più orchestra che singoli bravi musicisti. Pertanto, il successo di questo progetto è stato ed è “fare squadra”.
